نحوه استفاده از ماتریس نه جعبه برای برنامه ریزی و توسعه موفقیت آمیز
محتوا
استفاده از روش نه جعبه برای ارزیابی و پرورش استعداد می تواند مزایای بسیاری از جمله عدم پیچیدگی آن را داشته باشد. در حالی که این ابزار ممکن است ساده باشد ، پویایی افرادی که از این ابزار استفاده می کنند نیست. میزان اضطراب ناشی از آن را اگر یک تیم قبل از این هرگز مرتباً رتبه بندی نکرده است ، دست کم نگیرید.
تعریف ماتریس نه جعبه
ماتریس نه صندوق به کارفرمایان کمک می کند تا مجموعه ای از نوازندگان عالی را که نامزد مناسبی برای تبلیغات داخلی هستند ، شناسایی کنند. شرکت ها می دانند که کسب استعداد خارجی هزینه های بسیار بیشتری از شناسایی نامزدهای داخلی با پتانسیل دارد.
نه جعبه ماتریس توضیحات دسته بندی کارمندان را ارائه می دهد. مدیریت باید درباره هر کارمند بحث کند و آنها را به یک جعبه مربوطه در ماتریس اختصاص دهد.
هنگامی که همه اعضای تیم موافقت می کنند که کدام یک از کارمندان در صندوق های برتر حضور دارند ، آنها کاندیداها را با پتانسیل تبلیغاتی خوبی شناسایی کرده اند. نه جعبه ماتریس دارای عناوین توصیفی مانند Core Contributor ، Solid Performer یا Star است.
برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد عملکرد و پتانسیل ماتریس نه صندوق و مزایای آن ، به 8 مراجعه کنید دلایل استفاده از عملکرد و ماتریس بالقوه نه جعبه برای برنامه ریزی موفقیت آمیز و توسعه رهبری.
ساختن زمینه کار
برای استفاده برای اولین بار از روش نه جعبه کمک بگیرید. صندوق نه بهترین کار را برای یک تیم انجام می دهد ، با تسهیل توسط کسی که تجربه استفاده از فرآیند را دارد. این می تواند یک فرد HR ، مشاور OD ، شخص مسئول توسعه رهبری یا برنامه ریزی جانشینی یا یک مشاور خارج از کشور باشد.
هنگامی که یک تیم چند بار از آن استفاده کرده است ، آنها معمولاً می توانند این کار را انجام دهند ، اما هنوز هم کمک می کند تا کسی گفتگو را تسهیل کند ، یادداشت برداری کند و غیره. اگر به عنوان یک متخصص مدیریت استعداد فعالیت می کنید ، سعی کنید با تخصص کسی را سایه بزنید ، کسی را استخدام کنید تا از طریق اولین مورد شما را راهنمایی کند ، یا حداقل با کسی کار کند تا شما را آماده کند.
پیش جلسه ای داشته باشید قبل از استفاده از آن ، از شبکه نه جعبه عبور کرده و با تیم خود پردازش کنید تا مطمئن شوید که همه آنها هدف و فرآیند را درک کرده و پشتیبانی می کنند. مکانیک نحوه پر کردن شبکه را به همراه چند نمونه فرضی بررسی کنید.
بهتر است قبل از تصمیم تصمیم بگیرید که چگونه عملکرد ارزیابی می شود (در صورت داشتن یک مدل صلاحیت رهبری استفاده کنید) و چگونه با استفاده از معیارهای خاص بالقوه ارزیابی می شود. برای عملکرد بهتر است از میانگین سه‌سال استفاده کنید ، نه فقط یک سال. همچنین قوانین اساسی را در اولویت قرار دهید ، به ویژه در مورد رفتارهای ملاقات و محرمانه بودن.
درگیر مقداری آماده سازی شوید. به هر مدیر بخواهید یک شبکه نه جعبه ای را برای کارمندان خود پر کند و مجری را برای جمع آوری و ادغام آنها در اختیار داشته باشد. همچنین می توانید از سایر اطلاعات مرتبط مانند سالها در موقعیت فعلی ، وضعیت تنوع یا خطر احتباس سؤال کنید.
شما می توانید هر مدیر بخواهید که مدیران گزارش مستقیم خود را ترسیم کند (یک سطح در هر زمان ، برای اطمینان از مقایسه سیب با سیب). سپس همه نامها را براساس سطح ، در یک شبکه کارشناسی ارشد ادغام کنید.
می توانید با یک جلسه دو تا چهار ساعته شروع کنید ، اما همچنین انتظار دارید یک یا دو جلسه پیگیری به پایان برسد. برای هر شرکت کننده نسخه هایی از شبکه تلفیقی آورده کنید. به عنوان یک مجری جلسه یا مشاور ، می توانید پیش نمایش نتایج را به رئیس جلسه ارائه دهید و درباره مین های بالقوه مین های زمینی بحث کنید ، به خصوص اگر اولین بار است که با یک تیم همکاری می کنید.
قرار دادن روش استفاده
تیم خود را شروع کنید. انتخاب کادر شخصی در کادر 1A ماتریس (بالاترین عملکرد و پتانسیل) آسانتر است که فکر می کنید اختلاف نظر کمی وجود دارد. از مدیر ضامن کارمند بخواهید که دلیل ارزیابی را توضیح دهد. تعداد زیادی از والدین را بپرسید ، و سپس همه دیگران را برای اظهار نظر دعوت کنید.
عجله نکنید این فرآیند به دلیل بحث کار می کند. ممکن است در ابتدا کند به نظر برسد ، اما با آشنایی بیشتر تیم با روند ، سرعت افزایش می یابد.
"معیارهای" خود را تعیین کنید. بعد از اینکه همه طرفین فرصتی برای صحبت کردن داشته اند ، در صورت بروز هرگونه توافق ، شما معیار عملکرد و پتانسیل بالا (1A) برای مقایسه سایر موارد با سایرین خواهید بود. اگر تیم در درک اختلاف نظر دارد ، از مدیر حمایت کننده بخواهید که آیا آنها می خواهند نظر خود را بر اساس بازخورد تغییر دهند زیرا معمولاً این کار را می کنند ، اما اگر اینطور نیست ، آن را ترک کنند. تا زمانی که معیار را تعیین کنید ، نام کارمند دیگری را انتخاب کنید.
تا آنجا که زمان اجازه می دهد بحث کنید. سپس می توانید بقیه نام ها را در کادر 1A ماتریس نه جعبه بحث کنید و سپس به جعبه های حاشیه (1B و 2A) بروید. سپس به کادر 3C بروید ، و دوباره ، گفتگو را تسهیل کنید تا معیار دیگری برای عملکرد و پتانسیل پایین ایجاد شود. بحث را برای هر شخص ادامه دهید یا هرچه زمان اجازه می دهد.
در مورد نیازها و اقدامات توسعه برای هر کارمند بحث کنید. اگر زمان اجازه دهد ، یا به احتمال زیاد در یک جلسه پیگیری ، تیم می تواند در مورد برنامه های توسعه فردی (IDP) برای هر کارمند بحث کند. برای برنامه ریزی های متوالی ، تمرکز باید روی جعبه های گوشه سمت راست (1A ، 1B و 2A) باشد زیرا این ویژگی استخر بالقوه سازمان را برجسته می کند.
به عنوان گزینه دیگری ، می توانید ضمن بحث در مورد نقاط قوت و ضعف شخص ، توسعه را به عنوان بخشی از بحث ارزیابی ارزیابی کنید. برای مجریان ضعیف (3C) ، برنامه های اقدام باید مورد بحث و توافق قرار گیرند.
تعمیر و نگهداری مداوم
پیگیری های ماهانه برای نظارت بر برنامه های توسعه. بدون نظارت و پیگیری برنامه های شانس خوبی وجود دارد که نادیده گرفته می شوند و از بین می روند. سازمان هایی که تعهد جدی به توسعه استعداد دارند ، مانند هر معیار تجاری مهم دیگر ، آواره آوارگان خود را ردیابی می کنند. آنچه اندازه گیری می شود معمولاً انجام می شود.
حداقل یک بار در سال روند ارزیابی را تکرار کنید. سازمانها پویا هستند و افراد در تمام مدت می آیند و می روند ، و برداشت از عملکرد و پتانسیل می توانند براساس نتایج و رفتار تغییر کنند. مرور مجدد این روند برای ارزیابی مجدد و به روزرسانی برنامه های توسعه به طور منظم مهم است.
